Werkzeug
Hiring Partners
Purpose
Passende Mitglieder gewinnen
Dieser Prozess für Neueinstellungen fokussiert auf den Cultural Fit und Purpose Fit der Bewerbenden, das heißt: Wie gut passen die Personen zu Kultur und Purpose der Organisation? Der Prozess wirkt umfangreich, hat sich aber bewährt, weil er durch Umfang und Tiefe ermöglicht, Fehlbesetzungen zu vermeiden. Der Gedanke dahinter: Die »richtigen« Menschen an Bord helfen der Organisation, ihren Purpose bestmöglich zu erfüllen.
Guter Zeitpunkt
Wann immer neue Mitarbeitende gesucht werden
Dauer
Je nach Tempo der Schritte 1 bis 6 kann der Prozess bis zur Einstellung in drei Wochen durchlaufen werden oder länger dauern
Vorbereitung
Wenn die Rolle People Management besetzt ist und der Prozess steht, ist keine Vorbereitung nötig.
Staff
Rolle People Management, die den Prozess steuert, Gründungsmitglied, Peer-Kollegin und zweite Rolleninhaberin People Management fürs Recruiting Panel.
Anleitung
Es gibt in der Organisation eine Rolle »People Management«, die den Prozess steuert und folgende sieben Schritte mit den Bewerbenden geht.
1. Informelles Gespräch (zum Beispiel bei einem Mittagessen): Das erste Gespräch dient dazu, die Organisation vorzustellen und die Motivation und grobe Gehaltsvorstellung der Bewerbenden kennenzulernen. Zentrale Frage für die Rolle People Management: Sehe ich diesen Menschen als mögliches Teammitglied?
2. Tiefere Auseinandersetzung: Die Bewerberinnen erhalten Informationen (Texte, Videos) zur Organisation, ihrem Purpose, ihrer Struktur per Mail und die Aufgabe, Resonanz und eigene Gedanken dazu zu verfassen. Zentrale Frage für die Rolle People Management: Springt der Funke über?
3. Discovery Day: Bewerberinnen verbringen einen Tag in der Organisation, um eine fachliche Aufgabe zu bearbeiten, an einem Regelmeeting teilzunehmen und Interviews mit drei Vertreterinnen des »Recruiting Panels« zu führen (eine Peer aus dem späteren Team, eine Gründerin und die zweite Rolleninhaberin Peo-ple Management). Zentrale Frage für das Recruiting Panel: Wer ist dieser Mensch, der zu uns kommen will (Persönlichkeit und Kompetenz) und passt ihm/ihr, wie wir zusammenarbeiten?
4. Direktes Feedback: Die Vertreterinnen des Recruiting Panels geben online ihr Feedback zur Bewerbenden ab bezüglich Cultural Fit, Role Fit, Skill Fit und Gehaltswunsch. Die Bewerbende erhält dieses Feedback direkt per Mail. Zentrale Frage für das Recruiting Panel: Passen Selbst- und Fremdbild? Wie wird mit direk-tem Feedback umgegangen?
5. Pitch: Die Bewerbende antwortet schriftlich auf das Feedback: Was sind meine Erwartungen an die Organisation? Welchen Mehrwert glaube ich, einbringen zu können? Was will ich in den ersten sechs Monaten erreichen? Wie lautet mein Gehaltswunsch abhängig von angestrebter Rolle, Verantwortung, Arbeitszeitmodell? Bei Unsicherheiten im Gehaltswunsch unterstützt die Rolle People Management, indem sie die Gehaltsbandbreite von Kolleginnen mit einem ähnlichen Profil transparent macht. Nach dem Prinzip der Selbstorganisation kann in der Organisation jedes Teammitglied zu jeder Zeit eine Gehaltserhöhung oder -verminderung für sich selbst vorschlagen. Zentrale Frage für die Bewerbende: Was ist ein passendes Gehalt für meine Rolle und passt es in das Gesamtgefüge?
6. Einwandrunde: Das Recruiting Panel erhält den Pitch mit Gehalts- und Rollenwunsch. Gibt es keine Einwände, wird der Vertrag ausgestellt. Gibt es Einwände, sucht die Rolle People Management (gegebenenfalls mit Einbindung der Bewerbenden) nach Integration. Zentrale Frage für das Recruiting Panel: Besteht ein Fit bezüglich Person, Gehalt und Rolle(n)?
7. Auswertungsgespräch: Bei Einstellung führen die neue Mitarbeiterin und die Rolle People Management sechs Monate später zum Ende der Probezeit ein Auswertungsgespräch, in dem die Vorhaben, die die Bewerberin im Pitch genannt hat, reflektiert werden.
Herkunft der Methode
Dieser Hiring-Prozess ist ein Beispiel der Firma EMPAUA. Elena Lange, die ihn in der Rolle People Management entwickelt hat, legte damit den Fokus bei Neueinstellungen auf die Passung von Personen und Kultur/Purpose (Cultural und Purpose Fit) anstatt auf Skill Fit (Passung der fachlichen Kompetenzen). Aus ihrer Erfahrung lassen sich Skills lernen, während die Passung zu Kultur und Purpose entweder vorhanden ist oder nicht.